From oct 2010 my educational posts are published only on Pip

8 juli 2010

Hur jättarna går under

Har just läst Jim Collins enormt spännande sammanfattning av forskning på varför och när riktigt stora företags framgång har dalat för att ibland gå under, och andra gånger lyckas ta sig tillbaka till toppen. Här en summering av ’Hur jättarna går under och varför vissa företag aldrig ger upp’.

Collins menar att det finns fem gemensamma faser som de stora företag man har undersökt har gått igenom. I de tre första stadierna är kurvan fortfarande positiv för att sedan dala, ofta kraftigt. De första faserna kan lika gärna ske i olika kombinationer som en efter en.

Stadium 1 Framgång föder övermod

Kännetecken:
- Framgången räknas som något som inte har något med tur eller ens hårt arbete att göra, utan som självfallen.

- Ledare distraheras av yttre hot, äventyr och möjligheter och missköter det primära svänghjulet. Man satsar sin kreativitet på nya äventyr, utan att förbättra sitt primära svänghjul. De nya projekten misslyckas helt, och suger upp den bästa kreativa energin eller tar längre tid att lyckas än vad som var väntat.

- ’Vad vi gör’ ersätter ’varför vi gör’

- Ledare är inte intresserade av att lära sig mer, de vidareutbildas inte



Stadium 2 Mycket vill ha mer
De här allra största företagen har inte lidit brist på kreativitet. Det har varit för häftiga satsningar på tillväxt som har påbörjat resan först uppåt och sedan nedåt.

De som stått emot trycket att ge efter för kortfristig och ohållbar tillväxt har levererat bättre långfristiga resultat i form av ackumulerad avkastning till investerarna. De gjorde skillnad mellan aktievärde och aktiekurs samt mellan aktieägare och klippare.

Varningssignalen framför andra, menar Collins är när få nyckelbefattningar besätts av rätt människor.

'Dygnet runt, alla årets dagar, ska man kunna svara på – Vilka är de viktigaste befattningarna i organisationen? På hur många av dessa befattningar sitter rätt människor? Hur ser planerna ut för att öka den andelen? Hur ser reservplanerna ut i händelse av att rätt person lämnar en nyckelbefattning?'

Med fel personer i ledningspositioner försöker man kompensera med byråkratiska regler som underminerar den frihets- och ansvarsinriktade etik som utmärker en disciplinerad kultur.

’Att agera på ett sätt som inte är i linje med ens kärnvärden är odisciplinerat. Att investera tungt i nya områden där man inte kan uppnå en bättre förmåga än konkurrenterna är odisciplinerat. Att ge sig in på aktiviteter som inte passar den ekonomiska motorn eller resurser är odisciplinerat. Att vara beroende av att växa är odisciplinerat. Att försumma kärnverksamheten medan man jagar nya äventyr är odisciplinerat. Att använda organisationen i första hand som ett verktyg för att bidra till den egna personliga framgången är odisciplinerat. Att göra avkall på värderingarna eller tappa bort verksamhetens syfte i jakten på tillväxt och expansion är odisciplinerat.’




Stadium 3 Blunda för risker och faror (Peak och fall)


Kännetecken:
- Man bortser från negativa data och lyfter fram beröm och publicitet som kommer utifrån. Tvetydiga data tolkas positivt när beslut ska tas vilket kan vara avgörande för början till fallet.

- Ledare sätter upp djärva mål och/eller gör stora satsningar som inte bygger på en samlad erfarenhet, eller som går emot fakta.

- Dialog och debatt försämras markant både kvalitativt och kvantitativt inom företaget.

- Ledare skyller motgångar på externa faktorer eller andra människor.

- Man omorganiserar istället för att möta verkligheten. Människor blir alltmer upptagna av kontorsintriger i stället för av externa förutsättningar.

- Ledningen blir överlägsen och markerar avstånd till resten av organisationen.



Stadium 4 Sista halmstrået

Kännetecken:
- Stora dramatiska åtgärder som t ex förvärv eller patenter förväntas vara lösningen.

- Ny karismatisk ledare eller frälsare utanför företaget väljs in av styrelsen.

- Kärnvärdena har urholkats så att de inget betyder längre. ’Radikal förändring’ och ’revolution’ karakteriserar försöket till ny företagskultur. Jippon ska motivera personalen. Folk har svårt att uttrycka vad organisationen står för. I stället för att passionerat tro på organisationens kärnvärden och syfte blir människor misstänksamma och visioner och värderingar betraktas som föga mer än PR och retorik.

- Positiva resultat visar sig snabbt, men är inte bestående.

- Varje misslyckat initiativ tär på resurserna.



Stadium 5 Ledningen/ledaren blir uppgiven och ger upp
Receptet på stadium 5 är Ge aldrig upp! Trenden går att vända om man bara har tillräckligt med likvida resurser för att betala löner. Envishet räcker långt.


Inga kommentarer:

Skicka en kommentar